Mohamad Faisal Islam
125120202111007
Kasus berikut ini adalah kasus tentang sebuah perusahaan
kertas bowater yang berada di calhoun. Rincian kasus ini menunjukkan bagaimana
sebuah perusahaan dapat didorong masuk ke dalam situasi di mana ia tidak
memiliki kontrol, dan di mana ia harus segera bertindak untuk menstabilkan
persepsi publik dan mempertahankan reputasinya.
Krisis
di dalam Kabut
Desember, 11-12-1990 pada pukul 09.05 pagi. seorang
pengemudi caddilac yang memacu kendaraan lebih dari 65mil perjam sambil membawa
sebuah angkutan bermuatan bahan kimia bernama dycamil peroksida menuju ke texas
menabrak bagian belakang sebuah traktor yang menyebabkan ledakan yang
menghasilkan bola api dan asap beracun setinggi 15 kaki diudara.
Para pengendara yangmelalui daerah calhoun sudah berhadapan
dengan kabut sejak matahari terbit dimana memang daerah tersebut adalah daerah
berkabut yang sudah dipasangi lampu darurat apabila kabut sangat tebal. Jarak
pandang hanya 50 meter saat terjadi ledakan yang membuat pengemudi tidak bisa
melihat apapun yang menyebabkan tabrakan beruntun. Setelah kabut menghilang,
didapati 99 kendaraan yang rusak, 12 korban tewas dan lebih dari 50 orang
mengalami luka-luka.
Menurut saksi mata yang selamat, kaca mobil mereka bagai
ditutupi oleh selimut putih yang membuat mereka sama sekali tidak bsa melihat
apapun. Butuh 3 minggu untuk mengidentifikasi 12 korban tewas karena mereka
terbakar karen kecelakaan tersebut. Kecelakaan ini mengguncang warga sekitar
yang mulai mempertanyakan bowater selatan. Astrid sheil manajer urusan
publik dan hubungan pemerintah bowater selatan yang baru bekera dua bulan
sebelum kecelakaan tersebut dipanggil oleh manajer bowater selatan untuk
datangke kantor dimana sudah banyak sekali reporter yang menunggu pernyataan
resmi. Menurut astrid dheil, kejadian ini jelas akan menempatkan bowater
ditengah krisis yang akan memakan waktu bertahun-tahun untuk ditangani.
Dalam
asap
Dalam waktu 72 jam dari dampak pertama, reputasi 36 tahun
bowater sebagai warga korporat yang sangat baik naik dalam asap. Tiga hari
setelah kecelakaan, dr. wayne davis, seorang insinyur sipil dengan universitas
departemen transportasi tennessee itu, mengadakan konferensi pers untuk
mendistribusikan salinan dari studi pendahuluan yang telah dilakukan sepuluh
tahun sebelumnya. Penelitian ini mengambil bowater sebagai studi kasusnya.
Saat itu, kantor pusat bowater mengatakan bahwa bowater
selatan akan mengalami masalah. Dari yang dilihat dari berita, bowater selatan
gagal dalam memahami situasi kantor pusat mereka.
Tindakan yang Dilakukan Bowater
Untuk menanggapi krisis bowater dengan cepat melakukan
beberapa tindakan. Pada sore hari bertepatak dengan adanya krisis, bowater
selatan melakukan konferensi dan menyatakan bahwa sheils ebagai juru
bicara tunggal dari bowater. Sheil menanggapi semua pertanyaan dari
masing-masing wartawan dengan cepat, tepat dan akurat disertakan dengan bukti-bukti
nyata untuk menepis semua tuduhan. Sheil bersama dengan 13 pengacara membuat
surat untuk masing-masingkaryawan yang bekerja di bowater selatan yang
berisikan bahwa mereka bisa mempercayai perusahaan dan mempertahankan pekerjaan
mereka.
Bowater selatan juga menyewa perusahaan PR bergengsi dari
New York untuk memperkaya wawasan akan situasi saat itu. Hal ini menjadi
jaminan untuk berkurangnya kekhawatiran kantor pusat terhadap bower selatan.
Pelajaran
bagi bowater
Masalah besar bowater dimulai saat para korban melakukan
gugatan hukum. Sheil yang merupakan juru bicara bungkam dan hanya memberikan
komentar yang setara dengan “no comment”.
Sebelum kecelakaan tersebut, bowater sama sekali tidak
memiliki rencana untuk menangani krisis atau manajemen resiko. Bahkan
sebenarnya kabut di daerah calhoun disebabkan oleh bowater selatan. Hal ini
penah dihadapi pada tahun 1980 namun tidak dikatakan sejujurnya yang membuat
publik kehilangan kepercayaan. Kesalahan lain yang dilakukan adalah tidak men
diskontokan hasil penelitian dari dokter davis yang membuat publik bingung dan
menyerang bowater. Kesalahan lainnya lagi adalah komunikasi internal yang
kurang dibina oleh bowater selatan. Mereka tidak mengkomunikasikan apapun
kepada kantor pusat bowater yang membuat mereka tidak tahu apa-apa.
Kesalahan terakhir yang dilakukan bowater adalah mereka
melupakan korban. Mereka tidak menyampaikan belasungkawa kepada keluarga yang
mengalami kehilangan saat kecelakaan. Sheil hanya mengatakan bahwa mereka
sangat sibuk hingga melupakan hal tersebut.
Evaluasi
dan kesimpulan
Tak dapat disangkal, bowater selatan akan menghabiskan
bertahun-tahun untuk memulihkan kredibilitas mereka dengan publik mereka. Hari
ini, empat tahun setelah krisis, semua pihak telah diselesaikan di luar
pengadilan. Harus dicatat bahwa Sheil dan bowater selatan menangani krisis
sebaik-baiknya, terutama mengingat proporsi ekstrim dan bowater yang mungkin
tidak bersalah.
Krisis ini, bagaimanapun, menunjukkan kebutuhan untuk
perubahan bowater di rencana PR mereka, termasuk penyusunan rencana krisis
tertulis. Selain itu, bowater harus secara aktif terlibat dalam hubungan
masyarakat. Memiliki hubungan yang positif pada saat kecelakaan, mungkin krisis
akan telah diselesaikan lebih cepat karena dukungan masyarakat.
Dan
yang terakhir, bowater harus mengembangkan pesan perusahaan yang menyatakan apa
yang mewakili korporasi, serta bagaimana mereka melayani masyarakat melalui
pekerjaan, keterlibatan masyarakat, dan kualitas hidup.
Krisis ini harus menjadi peringatan bagi semua perusahaan
bahwa krisis tidak dapat diprediksi atau dikontrol. Menurut alice ochin,
perencanaan manajemen krisis harus menjadi bagian dari perencanaan kontingensi
setiap bisnis itu. Tanpa itu, perusahaan mungkin menemukan dirinya tidak mampu
keluar dari krisis dengan reputasi dengan stabilitas utuh
Kesalahan fatal yang dilakukan bowater:
1. Tidak terbuka dengan media
2. Penanganan krisis yang dilakukan
tidak berkelanjutan
3. Tidak adanya manajemen krisis
4. Tidak adanya komunikasi internal
yang baik
5. Tidak siterapkannya prinsip “save
the public first” atau setidaknya meminta maaf dan memberi kompensani
Krisis
ini apabila dikaitkan dengan jenis-jenis isu maka dapat dijabarkan sebagai
berikut:
- Berdasar sumber:
- Internal: dalam krisis ini dimulai
dari kesalahan supir dari Cadillac yang mengemudikan sehingga menimbulkan
kecelakaan kemudian kesalahan manajemen krisis yang dijalankan sehingga
menimbulkan kesalahan-kesalahan fatal dilakukan Bowater seperti yang telah
dijelaskan di atas.
- Berdasarkan implikasi:
- Defensive: dalam krisis ini tentu
saja implikasi yang diterima oleh perusahaan tentu merugikan perusahaan itu
sendiri dikarenakan manajemen krisis yang dilakukan oleh praktisi public
relations sehingga menyebabkan reputasi yang tercoreng.
- Berdasarkan keluasan
- Universal: dalam krisis ini,
kecelakaan yang terjadi mempengaruhi kepentingan orang banyak. Kecelakaan
memakan korban hingga 12 orang tewas, 50 orang luka-luka dan lebih dari 90
kendaraan mengalami kerusakan.
Makna
effect licensed by the society
Dalam jurnal penelitian “Mengukur
Reputasi Perusahaan Dalam Situasi Krisis” Rachmat (2012) menyebutkan bahwa
konsep reputasi berarti bahwa perusahaan memiliki lisensi atau izin. Didalamnya
disebutkan juga bahwa lisensi terbukti oleh komunitas atau masyarakat atau
publik itu sendiri. Lisensi dapat dibuktikan melalui 2 karakter perusahaan
yaitu kompetensi dan karakter perusahaan. Perusahaan dapat dikatakan kompeten
apabila perusahaan dapat mengoperasikan perusahaannya secara efektif dan dapat
karakter dari perusahaan itu sendiri dapat diperoleh pada saat dimana
perusahaan mampu menarik masyarakat melalui program-program yang diadakan yang
berkaitan dengan kegiatan-kegiatan sosial bagi masyarakat.
Sehingga dapat ditarik kesimpulan
bahwa lisensi yang didapatkan oleh perusahaan dapat berupa lisensi yang positif
apabila perusahaan itu dapat memiliki karakter dan kompetensi di bidangnya yang
bermanfaat positif bagi seluruh lapisan masyarakat dan tidak merugikan satu
sama lain.
Sedangkan apabila suatu perusahaan
akan dicabut lisensinya hal itu juga dipengaruhi oleh masyarakat, apabila
masyarakat menganggap bahwa perusahaan tersebut tidak memiliki karakter dan
tidak kompeten bagi masyarakat atau publik, maka publik akan mempertanyakan
apakah perusahaan itu layak untuk tetap ada apabila perannya sudah tidak baik
di mata masyarakat.
Mengapa
ada gap
Gap
atau perbedaan antara harapan publik dengan kebijakan atau operasional maupun
produk suatu perusahaan akan menyebabkan isu. Gap merupakan satu konsidi
dimana apa yang diharapkan publik atau konsumen akan suatu perusahaan
bertentangan atau tidak sama dengan apa yang diberikan oleh perusahaan
tersebut. (gaunt & ollenburger, 1995 ; regester &larkin,2008)
Adanya
gap disini disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain:
1. Tidak adanya komunikasi yang baik
antara perusahaan dan publik eksternal
2. Kurang terbukanya perusahaan akan
nspirasi maupun persepsi publik
3. Kondisi tidak efektif dalam
komunikasi dan hubungan eksternal perusahaan
Adanya
gap disini apabila dibiarkan akan mengakibatkan tekanan terhadap operasional
suatu perusahaan dan bisa menempatkan perusahaan dalam masa krisis. Cara untuk
menghilangkan atau mengurangi gap yaitu:
- Memberikan simpati dan empati kepada
publik
- Menyelamatkan publik terlebih dulu
apabila akan terjadi krisis
- Membangun hubungan dan komunikasi
yang baik dengan publik
- Berusaha sebisa mungkin memuaskan
harapan publik terhadap organisasi
Isu
stages (life cycle)
Tahapan
Isu menurut Hainsworth & Meng (Regester
& Larkin, 2003: 48)
TAHAP 1 – Sumber: Issue Potensial
-
“Sebuah issue muncul ke permukaan ketika sebuah
organisasi atau kelompok merasa berkepentingan terhadap suatu masalah (atau
kesempatan) yang terlihat seperti konsekuensi perkembangan tren politik atau
undang-undang, ekonomi dan sosial. (Crabble & Vibert, 1985). Dari sudut
pandang manajemen, tren harus diidentifikasi sebagai asal kemunculan issue.
Biasanya tren teridentifikasi di kalangan akademisi atau para pakar yang
berpartisipasi dalam kelompok kerja, unit kebijakan dan perencanaan yang
mungkin menyadari beberapa masalah, situasi atau peristiwa yang berpotensi
memiliki dampak serta membutuhkan respon dari sebuah institusi, organisasi,
industri atau kelompok lain.
-
Issue mulai menguat ketika suatu organisasi/kelompok
berencana untuk melakukan sesuatu yang memiliki konsekuensi bagi orang atau
kelompok lain. Kesadaran dan perhatian pada pihak suatu kelompok menyebabkan
keputusan mereka untuk “melakukan sesuatu”. Di sini garis sudah tergambar dan
konflik mulai timbul.
-
Jadi yang kita lihat dalam tahap awal ini adalah kondisi/peristiwa nyata
yang mempunyai potensi untuk berkembang menjadi sesuatu yang penting.
Bagaimanapun juga tipe issue yang ada dalam fase ini biasanya
belum terlihat oleh para pakar atau perhatian publik, walaupun beberapa ahli
sudah mulai menyadari kehadiran issue tersebut.
-
Pada tahap 1, beberapa kelompok atau individu secara umum mulai
menetapkan suatu target kredibilitas tertentu dalam perhatian mereka serta
mencari dukungan dari para pembentuk opini yang dapat terlibat pada tingkatan
tertentu dalam masalah tersebut. Pada poin ini, umumnya mereka yang terlibat
merasa sedikit sulit mengenali bahwa sebuah konflik mungkin timbul.
TAHAP 2 – Mediasi dan Penguatan
Suara: Issue yang Muncul ke Permukaan
-
Ketika beberapa kelompok muncul dan garis telah tergambar, suatu proses
mediasi dan penguatan suara hadir di antara para individu dan kelompok yang
mungkin memiliki pandangan sama dan mungkin diharapkan untuk bereaksi dalam
cara yang sama. Awalnya, hal ini terjadi di dalam media spesialis yang relevan
dari kelompok-kelompok yang berkepentingan, industri, profesi dan lainnya
dengan opini, nilai atau kepentingan yang dapat diperbandingkan. Ketika
momentum terbentuk di dalam media massa, issue berkembang
menjadi sebuah issue publik yang dapat menjadi bagian dari
proses kebijakan publik.
-
Tahap pemunculan issue ini mengindikasikan peningkatan
bertahap pada tingkat tekanan terhadap organisasi tersebut untuk menerima issue.
Dalam banyak kasus, peningkatan ini adalah hasil dari kegiatan oleh satu atau
beberapa kelompok ketika mereka mulai mendorong atau melegitimasi issue.
-
Pada tahap perkembangan issue ini, masih relatif
mudah bagi organisasi untuk ikut campur dan memainkan peranan proaktif dalam
pencegahan atau pengeksploitasian perkembangan issue tersebut.
Bagaimanapun juga, sulit untuk menentukan apakah issue tersebut
penting atau tidak, dan kadang-kadang issue tersebut dibiarkan
menguap begitu saja karena manajemen lebih memperhatikan masalah lain yang
dianggap lebih penting. Meski sulit untuk mengetahui apakah issue tersebut
tak berkembang atau justru meningkat intensitasnya, namun pihak manajemen
seharusnya tidak berdiam diri saja.
-
Faktor dominan dalam perkembangan issue dalam
fase ini adalah liputan media. Sebelum issue mencapai tahap
berikutnya, mereka yang terlibat kadang-kadang mencoba untuk menarik perhatian
media sebagai alat untuk mempercepat perkembangan issue. Liputan
ini akan menjadi faktor penting yang harus dipertimbangkan sebagai
penyebab issue berkembang.
-
Tahap ini sangat penting karena memiliki efek mempercepat
perkembangan issue. Karena itu sangat penting bagi perusahaan yang
menjadi target untuk melakukan monitor yang reguler dan efektif terhadap
lingkungan bisnis, peraturan perundangan dan sosial dalam rangka
mengidentifikasiissue tahap 2 serta mulai memformulasikan rencana
tindakan untuk mengelola issue tersebut.
TAHAP 3 – Organisasi: Issue yang
Tengah Berlangsung dan Issue Krisis
-
Mediasi membawa tingkatan beragam terhadap organisasi.
Posisi-posisi menguat. Beberapa kelompok mulai mencari resolusi atas konflik
tersebut, baik resolusi yang dapat diterima menurut kepentingan mereka atau
setidaknya yang dapat meminimalkan kerusakan potensial.
-
Dalam proses kebijakan publik, masyarakat atau para kelompok ini
harus dilihat sebagai sesuatu yang dinamis. Seringkali mereka adalah
kelompok-kelompok yang terdiri dari para individu dengan tingkat komitmen
beragam yang menghadapi suatu problem yang sama, menyadari bahwa problem
tersebut hadir dan mereka bersatu dengan beberapa cara untuk melakukan sesuatu
terhadap problem tersebut. Kelompok-kelompok ini tidak statis dan tingkat
organisasi mereka, pendanaan serta pengetahuan akan medianya sangat beragam.
Mereka mungkin adalah jaringan informal yang terdiri dari orang-orang yang
berbagi informasi melalui internet dalam mencari resolusi atas suatu konflik,
atau mereka bisa sangat terorganisir, saling berhubungan dengan baik, serta
didanai oleh suatu komitmen yang intens dan fokus.
-
Ketika kelompok-kelompok ini menggerakkan sudut pandang dan tujuan
mereka serta mencari cara mengkomunikasikan posisi mereka, konflik mencapai
tingkat yang terlihat oleh publik yang akhirnya mendorong issue tersebut
ke dalam proses kebijakan publik. Selanjutnya, perhatian publik yang meningkat
memotivasi para pemimpin berpengaruh untuk menjadi bagian dari konflik yang
timbul dan tekanan terhadap institusi terkait untuk mencari resolusi atas
konflik tersebut pun meningkat.
-
Pada fase “tengah berlangsung”, issue telah
berkembang dan menunjukkan potensi penuh terhadap mereka yang terlibat. Menjadi
sulit untuk mengubah issue karena ia sudah menjadi permanen
dan menyebar dengan intensitas yang meninggi.
-
Pihak-pihak berbeda yang terlibat menyadari pentingnya issue tersebut
dan sebagai respon, menekan institusi peraturan perundangan agar turut
terlibat.
-
Seperti yang digambarkan oleh diagram siklus issue, hampir
tidak ada waktu ketika issue berubah dari status “tengah
berlangsung” menjadi “krisis” untuk mencapai institusi formal
seperti otoritas peraturan perundangan yang memiliki kekuasaan untuk ikut
campur dan memaksakan batasan terhadap organisasi/industri tersebut sebagai
cara untuk meredakan situasi. Contohnya adalah ketika Exxon Corporation di
tahun 1989 menumpahkan minyak mentah di perairan dekat California, A.S.
sehingga mengakibatkan perubahan kebijakan publik bahwa setiap tanker
pengangkut minyak mentah yang melewati laut harus dirancang memiliki dua badan
kapal.
TAHAP 4 – Resolusi: Issue Laten
-
Sekali issue mendapatkan perhatian publik secara
resmi dan memasuki proses kebijakan, baik melalui perubahan peraturan
perundangan atau ketetapan, usaha untuk meredakan konflik menjadi lebih lama
serta mahal. Objek dari proses kebijakan publik adalah pemaksaan atas
pembatasan yang tidak dikondisikan kepada seluruh pihak terhadap konflik
tersebut, baik untuk keuntungan atau untuk kerugian mereka.
-
Jadi sekali issue telah menjalani siklus penuh, ia akan
mencapai ketinggian dari tekanan yang memaksa sebuah organisasi untuk
menerimanya tanpa persiapan.
Akhirnya,
sebuah issue yang dibiarkan saja atau terlambat diidentifikasi
sehingga terlanjur berkembang dan mencapai siklus yang penuh akan berubah
menjadi krisis.
REFERENSI
Kriyantono,Rachmat.(2012).Public Relation & Crisis
Management : Pendekatan Critical Public
Relations Etnografi Kritis & Kualitatif.Jakarta:Kencana Prenada Media.
Media.Lisa,Maggart.(1994).Bowater Incorporated - A
lesson in crisis communications. Public Relations
Quarterly; Fall 1994; 39, 3; Academic Research Library pg. 29
Kriyantono,Rachmat.(2008).Public
Relations Writing.Jakarta:Kencana Prenada
Tidak ada komentar:
Posting Komentar