ANALISIS KASUS PRODUK TYLENOL JOHNSON & JOHNSON

MOHAMAD FAISAL ISLAM

125120202111007

Pada umumnya situasi krisis membuat reputasi perusahaan menjadi memburuk namun tidak pada kasus tylenol milik Johnson & Johnson yang justru mendapatkan dukungan dan pujian publik serta mengubah situasi krisis menjadi sebuah kesempatan.

Isu eksternal melanda Johnson and Johnson terkait dengan kasus tylenol yang merupakan deffensive issue yaitu isu-isu yang cenderung memunculkan ancaman terhadap organisasi (Kriyantono,2012:158). Isu ini muncul karena harapan publik yang tidak terpenuhi mengenai produk tylenol yang seharusnya menyehatkan konsumennya tapi justru menyebabkan kematian karena kandungan sianida di daerah Chicago pada bulan September 1982. Pada awalnya hanya tiga kematian yang terjadi akibat dari keracunan sianida. Seiring berita yang semakin menyebar, sebanyak 250 kematian dan penyebab sakit di beberapa bagian di Amerika yang dicurigai sebagai bagian dari pola penyebaran. Meskipun sebenarnya pernyataan dari media sendiri adalah lebih dari 2500.

Isu muncul karena media memberitakan 3 kematian dan 250 kematian serta penyebab sakit akibat kandungan sianida dalam tylenol tersebut. Isu ini berkembang menjadi krisis yang yang awalnya terlihat seperti krisis produk tamper yaitu krisis disebabkan oleh kesalahan produk,seperti produk yang mengandung zat berbahaya (Kriyantono, 2012:178). Namun, pada perjalanannya ternyata krisis ini disebabkan oleh faktor malevolence.

Menurut Regester & Larkin (2008) dikutip dari Kriyantono (2012:159-161) kasus Tylenol pada perusahaan Johnson &Johnson ini dapat dikategorikan ke dalam beberapa tahap isu, yaitu :

1.      Tahap origin (potential stage).

Pada tahap ini, seseorang atau sekelompok orang mengekspresikan perhatiannya pada isu dan memberikan opini. Tahap ini berawal dari pemberitaan media massa mengenai 3 kematian dan disusul dengan 250 kematian dan penyebab sakit dikarenakan kandungan sianida pada produk tylenol milik Johnson & Johnson.

2.      Tahap mediation dan amplifying (imminent stage/emerging)

Di tahap ini isu sudah mempunyai dukungan publik, yaitu ada kelompok yang lain saling mendukung dan memberi perhatian. Kasus ini menarik perhatian Wall Street Journal yang menulis: “perusahaan lebih memilih untuk kehilangan dalam jumlah yang besar daripada mengambil resiko hingga lebih banyak orang yang terkena”. Sehingga membuat gerakan “anti-perusahaan” mengalami kesulitan dalam mengkuadratkan teori-teori yang melebih-lebihkan (provokator) dalam kasus tylenol ini. Tahap mediasi tidak begitu terlihat begitu meletup karena respon Johnson & Johnson yang cukup baik. 

3.      Tahap organization (current stage dan crtical stage)

Pada tahap ini publik sudah mulai mengorganisasikan diri dan membentuk jaringan-jaringan.  Current stage : isu berkembang menjadi lebih populer karena media massa memberitakannya berulang kali dan berbagai interaksi di media sosial dan jaringan. Critical stage : publik mulai terbagi dalam dua kelompok setuju dan menentang. Pada tahap ini media massa cukup menaruh perhatian ada Johnson & Johnson namun bukan justru menyerang Johnson & Johnson tapi memberikan apresiasi terhadap perusahaan tersebut. Isu ini dapat diputar balik oleh Johnson & Johnson menjadi kesempatan bukan justru menjadi tahap jatuhnya reputasi.

Johnson & Johnson menarikan kembali jutaan botol kapsul Tylenol. Perusahaan melaporkan bahwa mereka menghabiskan setengah juta dollar dalam memberitahu pihak dokter, rumah sakit dan distributor mengenai bahaya yang mungkin terjadi (Regester & Larkin,2008). Hal ini membuktikan bahwa Johnson & Johnson bertindak cepat saat krisis terjadi dan memiliki skenario kemungkinan terburuk dan bertanggung jawab atas publik mereka. 

4.      Tahap resolution (dormant stage) :

pada dasarnya organisasi dapat mengatasi isu dengan baik  dan pemberitaan media mulai menurun. Meskipun Johnson & Johnson mengalami kerugian karena menarik kembali produknya dan menginformasikan ke berbagai pihak tapi respon Johnson & Johnson dalam mengatasi isu sangat baik dengan menomorsatukan publiknya dibandingkan dengan reputasi sehingga ketika kepercayaan publik telah didapatkan kembali reputasi baik juga akan menyusul setelahnya. 

Jenis dan Tahapan Krisis

Awalnya krisis ini terlihat seperti krisis yang disebabkan oleh produk tamper namun setelah diteliti krisis ini diakibatkan oleh malevolence yaitu kejadian dimana seseorang atau sekelompok orang mempunyai keinginan untuk menjatuhkan dan membahayakan perusahaan (Kriyantono,2012:177).

kategori krisis karena indikator berikut yang dikutip dari Kriyantono (2012:174), yaitu :

a.       Peristiwa yang spesifik : kematian 7 orang akibat kandungan sianida pada tylenol

b.      Krisis bersifat tidak diharapkan dan dapat terjadi setiap saat : situasi ini baru diketahui setelah ada korban dan diinformasikan oleh media massa.

c.       Krisis menciptakan ketidakpastian informasi :

d.      Menimbulkan kepanikan :isu yang berkembang membuat konsumen berhati –hati dan mengasosiasikan tylenol dengan produk beracun.

e.      Menimbulkan dampak bagi operasional organisasi : dengan menarik seluruh produk tylenol perusahaan Johnson & Johnson mengalami kerugian

f.        Berpotensi menimbulkan konflik : johnson & Johnson memanajemen isu dengan baik sehingga tidak sempat menimbulkan konflik

Krisis di perusahaan Johnson & Johnson ini bisa dimasukkan ke dalam tahapan isu yakni :

a.         Tahap pra krisis (pre-crisis)

Tahap pra krisis terjadi ketika situasi serius mulai muncul dan organisasi menyadarinya. Pada tahap ini, anggota organisasi baik karyawan maupun pimpinan manajemen telah mengetahui tanda-tanda akan terjadinya krisis. Pada tahap ini, seseorang atau kelompok mengekspresikan perhatiannya pada isu dan memberikan opini. Di tahap ini, dimungkinkan mereka melakukan tindakan-tindakan tertentu berkaitan dengan isu yang dianggap  penting. Diberitakannya produk tylenol yang mengandung sianida dan awalnya menyebabkan 3 kematian hingga jumlah akhir diberitakan yakni 7 korban diikuti sebelumnya dengan pemberitaan 250 kematian dan penyebab sakit telah menyita perhatian publik dan konsumen lalu menyadari dan berhati-hati bila Tylenol telah mengandung racun.

b.        Tahap krisis (acute crisis)

Tahap krisis (acute crisis) terjadi ketika situasi tidak dapat dimanajemen dengan baik oleh organisasi sehingga situasi tersebut menyebar luas ke luar organisasi. Krisis terjadi di eksternal perusahaan Johnson & Johnson dan lebih dahulu diketahui oleh media. Produk tylenol diduga menjadi penyebab kematian 7 orang dan diberitakan oleh media massa merupakan penyebab dari 250 kasus kematian dan penyebab sakit.

c.         Tahap pascakrisis (post-crisis)

Terjadi ketika krisis sudah terakumulasi dan organisasi berupaya mempertahankan citranya. Pada masa ini organisasi berupaya untuk memperbaiki segala akibat yang ditimbulkan krisis (recovery). Johnson & Johnson menarik semua produk tylenol dan melakukan pengujian  8 juta tablet, Johnson & Johnson’s menemukan tidak lebih dari 75 tablet yang terkontaminasi dan semua berasal dari satu kumpulan. Perusahaan melaporkan bahwa mereka menghabiskan setengah juta dollar dalam memberitahu pihak dokter, rumah sakit dan distributor mengenai bahaya yang mungkin terjadi. Pada saat yang sama, Wall Street Journal menulis: “perusahaan lebih memilih untuk kehilangan dalam jumlah yang besar daripada mengambil resiko hingga lebih banyak orang yang terkena. Perusahaan juga mengumumkan bahwa orang gila yang sudah mengkontaminasi kapsul sudah ditangkap.

Pada saat yang sama pemerintah Amerika dan otoritas lokal di Chicago dan sekitarnya mendesak adanya hukum baru tentang keamanan obat. Johnson & Johnson’s melihat peluang pemasaran dan mengambil kesempatan ini  dengan memojokkan pesaing mereka dengan pasar analgesik senilai $1,2juta. Ini merupakan hal pertama dalam suatu industri, setelah penarikan kembali, untuk memenuhi ‘mandat nasional’ untuk memperbaiki pengemasan yang kedap dan regulasi baru yang dikenakan oleh FDA Amerika (Badan Obat dan Makanan). Johnson & Johnson’s kemudian meluncurkan produk mereka dan memenangkan Silver Anvil Award dari Public Relations Society of America untuk penanganan krisis yang sudah mereka lakukan. Selama lima bulan bencana terjadi, perusahaan sudah memulihkan 70% dari sepertiga saham mereka dalam pasar.

Apa yang Perusahaan Lakukan dan Pelajaran yang diambil

Langkah Johnson & Johnson sangat baik dalam situasi krisis ini, mereka membuktikan bahwa publik mereka lebih penting sehingga krisis bisa menjadi sebuah kesempatan besar bagi Johnson & Johnson bukan menjadi musibah. Beberapa respon yang sudah dilakukan Johnson & Johnson yaitu :

1.      Menarik semua produk tylenol di Amerika dan melakukan pengujian terhadap 8 juta tablet

2.      Bertanggung jawab atas perawatan rumah sakit para korban

3.      Mematuhi peraturan baru FDA untuk memperbaiki pengemasan yang kedap dan regulasi baru yang dikenakan oleh FDA Amerika (Badan Obat dan Makanan). Johnson & Johnson’s kemudian meluncurkan produk mereka dan memenangkan Silver Anvil Award dari Public Relations Society of America untuk penanganan krisis yang sudah mereka lakukan.

Perusahaan telah menerapkan prinsip worst case scenario  dengan baik terbukti dengan respon cepat dari Johnson & Johnson dan mereka mengerti langkah apa yang seharusnya diambil. Kepentingan publik juga dinomorsatukan dalam kasus ini daripada reputasi sehingga bukannya diserang oleh media tapi justru mendapatkan apresiasi dari media massa. Perusahaan juga membayar semua biaya rumah sakit para korban sebagai bentuk tanggung jawab. Publik merasa cemas dan berhati-hati pada produk tylenol milik Johnson & Johnson namun, perusahaan mengantisipasi hal tersebut dengan memberikan informasi kepada pihak dokter, rumah sakit dan distributor mengenai bahaya yang mungkin terjadi. Selain itu, perusahaan juga menarik seluruh produk tylenol di Amerika sehingga kepercayaan dan harapan publik cukup terpenuhi.

Rencana komunikasi krisis telah dimiliki oleh Johnson & Johnson dan terlihat ketika diawal isu muncul dengan memberitahukan akan menarik seluruh produk tyenol lalu menginformasikan kepada dokter, rumah sakit, dan distributor mengenai bahaya yang mungkin terjadi untuk mengambil sikap antisipasi dan agar tidak menjatuhkan banyak korban jiwa lainnya.

Pendekatan komunikasi dan hukum secara bijaksana sudah dilakukan oleh Johnson & Johnson dengan bertanggung jawab atas kematian dan korban sakit lainnya. Selain itu, perusahaan juga mematuhi peraturan baru yang diberlakukan oleh FDA terkait kemasan. Hal ini menunjukkan kredibilitas Johnson & Johnson dimata publiknya. Segala yang dilakukan oleh Johnson & Johnson sangat baik dibuktikan dengan penghargaan yang mereka dapat yaitu Anvil Award dari Public Relations Society of America karena penanganan krisis yang baik oleh Johnson & Johnson. Perusahaan juga berhasil memenangkan kembali kepercayaan publik dibuktikan dengan memulihkan 70% dari sepertiga saham mereka dalam pasar selama lima bulan.

REFERENSI :

Kriyantono, Rachmat. 2012. Public Relations & Crisis Management. Jakarta: Kencana

Regester, M & Larkin, J. 2008. Risk Issues and Crisis Management in Public Relations: A Casebook of Best Practice. London: Kogan Page

!Analisis Bowater Incorporated-A lesson in crisis communication by Lisa Maggart

Mohamad Faisal Islam

125120202111007 

Kasus berikut ini adalah kasus tentang sebuah perusahaan kertas bowater yang berada di calhoun. Rincian kasus ini menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan dapat didorong masuk ke dalam situasi di mana ia tidak memiliki kontrol, dan di mana ia harus segera bertindak untuk menstabilkan persepsi publik dan mempertahankan reputasinya.

Krisis di dalam Kabut

Desember, 11-12-1990 pada pukul 09.05 pagi. seorang pengemudi caddilac yang memacu kendaraan lebih dari 65mil perjam sambil membawa sebuah angkutan bermuatan bahan kimia bernama dycamil peroksida menuju ke texas menabrak bagian belakang sebuah traktor yang menyebabkan ledakan yang menghasilkan bola api dan asap beracun setinggi 15 kaki diudara.

Para pengendara yangmelalui daerah calhoun sudah berhadapan dengan kabut sejak matahari terbit dimana memang daerah tersebut adalah daerah berkabut yang sudah dipasangi lampu darurat apabila kabut sangat tebal. Jarak pandang hanya 50 meter saat terjadi ledakan yang membuat pengemudi tidak bisa melihat apapun yang menyebabkan tabrakan beruntun. Setelah kabut menghilang, didapati 99 kendaraan yang rusak, 12 korban tewas dan lebih dari 50 orang mengalami luka-luka.

Menurut saksi mata yang selamat, kaca mobil mereka bagai ditutupi oleh selimut putih yang membuat mereka sama sekali tidak bsa melihat apapun. Butuh 3 minggu untuk mengidentifikasi 12 korban tewas karena mereka terbakar karen kecelakaan tersebut. Kecelakaan ini mengguncang warga sekitar yang mulai mempertanyakan bowater selatan.  Astrid sheil manajer urusan publik dan hubungan pemerintah bowater selatan yang baru bekera dua bulan sebelum kecelakaan tersebut dipanggil oleh manajer bowater selatan untuk datangke kantor dimana sudah banyak sekali reporter yang menunggu pernyataan resmi. Menurut astrid dheil, kejadian ini jelas akan menempatkan bowater ditengah krisis yang akan memakan waktu bertahun-tahun untuk ditangani.

Dalam asap

Dalam waktu 72 jam dari dampak pertama, reputasi 36 tahun bowater sebagai warga korporat yang sangat baik naik dalam asap. Tiga hari setelah kecelakaan, dr. wayne davis, seorang insinyur sipil dengan universitas departemen transportasi tennessee itu, mengadakan konferensi pers untuk mendistribusikan salinan dari studi pendahuluan yang telah dilakukan sepuluh tahun sebelumnya. Penelitian ini mengambil bowater sebagai studi kasusnya.

Saat itu, kantor pusat bowater mengatakan bahwa bowater selatan akan mengalami masalah. Dari yang dilihat dari berita, bowater selatan gagal dalam memahami situasi kantor pusat mereka.

 Tindakan yang Dilakukan Bowater

Untuk menanggapi krisis bowater dengan cepat melakukan beberapa tindakan. Pada sore hari bertepatak dengan adanya krisis, bowater selatan melakukan konferensi  dan menyatakan bahwa sheils ebagai juru bicara tunggal dari bowater. Sheil menanggapi semua pertanyaan dari masing-masing wartawan dengan cepat, tepat dan akurat disertakan dengan bukti-bukti nyata untuk menepis semua tuduhan. Sheil bersama dengan 13 pengacara membuat surat untuk masing-masingkaryawan yang bekerja di bowater selatan yang berisikan bahwa mereka bisa mempercayai perusahaan dan mempertahankan pekerjaan mereka.

Bowater selatan juga menyewa perusahaan PR bergengsi dari New York untuk memperkaya wawasan akan situasi saat itu. Hal ini menjadi jaminan untuk berkurangnya kekhawatiran kantor pusat terhadap bower selatan.

Pelajaran bagi bowater

Masalah besar bowater dimulai saat para korban melakukan gugatan hukum. Sheil yang merupakan juru bicara bungkam dan hanya memberikan komentar yang setara dengan “no comment”.

Sebelum kecelakaan tersebut, bowater sama sekali tidak memiliki rencana untuk menangani krisis atau manajemen resiko. Bahkan sebenarnya kabut di daerah calhoun disebabkan oleh bowater selatan. Hal ini penah dihadapi pada tahun 1980 namun tidak dikatakan sejujurnya yang membuat publik kehilangan kepercayaan. Kesalahan lain yang dilakukan adalah tidak men diskontokan hasil penelitian dari dokter davis yang membuat publik bingung dan menyerang bowater. Kesalahan lainnya lagi adalah komunikasi internal yang kurang dibina oleh bowater selatan. Mereka tidak mengkomunikasikan apapun kepada kantor pusat bowater yang membuat mereka tidak tahu apa-apa.

Kesalahan terakhir yang dilakukan bowater adalah mereka melupakan korban. Mereka tidak menyampaikan belasungkawa kepada keluarga yang mengalami kehilangan saat kecelakaan. Sheil hanya mengatakan bahwa mereka sangat sibuk hingga melupakan hal tersebut.

Evaluasi dan kesimpulan

Tak dapat disangkal, bowater selatan akan menghabiskan bertahun-tahun untuk memulihkan kredibilitas mereka dengan publik mereka. Hari ini, empat tahun setelah krisis, semua pihak telah diselesaikan di luar pengadilan. Harus dicatat bahwa Sheil dan bowater selatan menangani krisis sebaik-baiknya, terutama mengingat proporsi ekstrim dan bowater yang mungkin tidak bersalah.

Krisis ini, bagaimanapun, menunjukkan kebutuhan untuk perubahan bowater di rencana PR mereka, termasuk penyusunan rencana krisis tertulis. Selain itu, bowater harus secara aktif terlibat dalam hubungan masyarakat. Memiliki hubungan yang positif pada saat kecelakaan, mungkin krisis akan telah diselesaikan lebih cepat karena dukungan masyarakat.

Dan yang terakhir, bowater harus mengembangkan pesan perusahaan yang menyatakan apa yang mewakili korporasi, serta bagaimana mereka melayani masyarakat melalui pekerjaan, keterlibatan masyarakat, dan kualitas hidup.

Krisis ini harus menjadi peringatan bagi semua perusahaan bahwa krisis tidak dapat diprediksi atau dikontrol. Menurut alice ochin, perencanaan manajemen krisis harus menjadi bagian dari perencanaan kontingensi setiap bisnis itu. Tanpa itu, perusahaan mungkin menemukan dirinya tidak mampu keluar dari krisis dengan reputasi dengan stabilitas utuh

Kesalahan fatal yang dilakukan bowater:

1.      Tidak terbuka dengan media

2.      Penanganan krisis yang dilakukan tidak berkelanjutan

3.      Tidak adanya manajemen krisis

4.      Tidak adanya komunikasi internal yang baik

5.      Tidak siterapkannya prinsip “save the public first” atau setidaknya meminta maaf dan memberi kompensani

Krisis ini apabila dikaitkan dengan jenis-jenis isu maka dapat dijabarkan sebagai berikut:

•   Berdasar sumber:

-          Internal: dalam krisis ini dimulai dari kesalahan supir dari Cadillac yang mengemudikan sehingga menimbulkan kecelakaan kemudian kesalahan manajemen krisis yang dijalankan sehingga menimbulkan kesalahan-kesalahan fatal dilakukan Bowater seperti yang telah dijelaskan di atas.

•    Berdasarkan implikasi:

-          Defensive: dalam krisis ini tentu saja implikasi yang diterima oleh perusahaan tentu merugikan perusahaan itu sendiri dikarenakan manajemen krisis yang dilakukan oleh praktisi public relations sehingga menyebabkan reputasi yang tercoreng.

•      Berdasarkan keluasan

-          Universal: dalam krisis ini, kecelakaan yang terjadi mempengaruhi kepentingan orang banyak. Kecelakaan memakan korban hingga 12 orang tewas, 50 orang luka-luka dan lebih dari 90 kendaraan mengalami kerusakan.

Makna effect licensed by the society

Dalam jurnal penelitian “Mengukur Reputasi Perusahaan Dalam Situasi Krisis” Rachmat (2012) menyebutkan bahwa konsep reputasi berarti bahwa perusahaan memiliki lisensi atau izin. Didalamnya disebutkan juga bahwa lisensi terbukti oleh komunitas atau masyarakat atau publik itu sendiri. Lisensi dapat dibuktikan melalui 2 karakter perusahaan yaitu kompetensi dan karakter perusahaan. Perusahaan dapat dikatakan kompeten apabila perusahaan dapat mengoperasikan perusahaannya secara efektif dan dapat karakter dari perusahaan itu sendiri dapat diperoleh pada saat dimana perusahaan mampu menarik masyarakat melalui program-program yang diadakan yang berkaitan dengan kegiatan-kegiatan sosial bagi masyarakat.

Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa lisensi yang didapatkan oleh perusahaan dapat berupa lisensi yang positif apabila perusahaan itu dapat memiliki karakter dan kompetensi di bidangnya yang bermanfaat positif bagi seluruh lapisan masyarakat dan tidak merugikan satu sama lain.

Sedangkan apabila suatu perusahaan akan dicabut lisensinya hal itu juga dipengaruhi oleh masyarakat, apabila masyarakat menganggap bahwa perusahaan tersebut tidak memiliki karakter dan tidak kompeten bagi masyarakat atau publik, maka publik akan mempertanyakan apakah perusahaan itu layak untuk tetap ada apabila perannya sudah tidak baik di mata masyarakat.

Mengapa ada gap

Gap atau perbedaan antara harapan publik dengan kebijakan atau operasional maupun produk suatu perusahaan  akan menyebabkan isu. Gap merupakan satu konsidi dimana apa yang diharapkan publik atau konsumen akan suatu perusahaan bertentangan atau tidak sama dengan apa yang diberikan oleh perusahaan tersebut. (gaunt & ollenburger, 1995 ; regester &larkin,2008)

Adanya gap disini disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain:

1.      Tidak adanya komunikasi yang baik antara perusahaan dan publik eksternal

2.      Kurang terbukanya perusahaan akan nspirasi maupun persepsi publik

3.      Kondisi tidak efektif dalam komunikasi dan hubungan eksternal perusahaan

Adanya gap disini apabila dibiarkan akan mengakibatkan tekanan terhadap operasional suatu perusahaan dan bisa menempatkan perusahaan dalam masa krisis. Cara untuk menghilangkan atau mengurangi gap yaitu:

-          Memberikan simpati dan empati kepada publik

-          Menyelamatkan publik terlebih dulu apabila akan terjadi krisis

-          Membangun hubungan dan komunikasi yang baik dengan publik

-          Berusaha sebisa mungkin memuaskan harapan publik terhadap organisasi

Isu stages (life cycle)

Tahapan Isu menurut  Hainsworth & Meng (Regester & Larkin, 2003: 48)

TAHAP 1 – Sumber: Issue Potensial

-          “Sebuah issue muncul ke permukaan ketika sebuah organisasi atau kelompok merasa berkepentingan terhadap suatu masalah (atau kesempatan) yang terlihat seperti konsekuensi perkembangan tren politik atau undang-undang, ekonomi dan sosial. (Crabble & Vibert, 1985). Dari sudut pandang manajemen, tren harus diidentifikasi sebagai asal kemunculan issue. Biasanya tren teridentifikasi di kalangan akademisi atau para pakar yang berpartisipasi dalam kelompok kerja, unit kebijakan dan perencanaan yang mungkin menyadari beberapa masalah, situasi atau peristiwa yang berpotensi memiliki dampak serta membutuhkan respon dari sebuah institusi, organisasi, industri atau kelompok lain.

-          Issue mulai menguat ketika suatu organisasi/kelompok berencana untuk melakukan sesuatu yang memiliki konsekuensi bagi orang atau kelompok lain. Kesadaran dan perhatian pada pihak suatu kelompok menyebabkan keputusan mereka untuk “melakukan sesuatu”. Di sini garis sudah tergambar dan konflik mulai timbul.

-          Jadi yang kita lihat dalam tahap awal ini adalah kondisi/peristiwa nyata yang mempunyai potensi untuk berkembang menjadi sesuatu yang penting. Bagaimanapun juga tipe issue yang ada dalam fase ini biasanya belum terlihat oleh para pakar atau perhatian publik, walaupun beberapa ahli sudah mulai menyadari kehadiran issue tersebut.

-           Pada tahap 1, beberapa kelompok atau individu secara umum mulai menetapkan suatu target kredibilitas tertentu dalam perhatian mereka serta mencari dukungan dari para pembentuk opini yang dapat terlibat pada tingkatan tertentu dalam masalah tersebut. Pada poin ini, umumnya mereka yang terlibat merasa sedikit sulit mengenali bahwa sebuah konflik mungkin timbul.

TAHAP 2 – Mediasi dan Penguatan Suara: Issue yang Muncul ke Permukaan

-          Ketika beberapa kelompok muncul dan garis telah tergambar, suatu proses mediasi dan penguatan suara hadir di antara para individu dan kelompok yang mungkin memiliki pandangan sama dan mungkin diharapkan untuk bereaksi dalam cara yang sama. Awalnya, hal ini terjadi di dalam media spesialis yang relevan dari kelompok-kelompok yang berkepentingan, industri, profesi dan lainnya dengan opini, nilai atau kepentingan yang dapat diperbandingkan. Ketika momentum terbentuk di dalam media massa, issue berkembang menjadi sebuah issue publik yang dapat menjadi bagian dari proses kebijakan publik.

-          Tahap pemunculan issue ini mengindikasikan peningkatan bertahap pada tingkat tekanan terhadap organisasi tersebut untuk menerima issue. Dalam banyak kasus, peningkatan ini adalah hasil dari kegiatan oleh satu atau beberapa kelompok ketika mereka mulai mendorong atau melegitimasi issue.

-           Pada tahap perkembangan issue ini, masih relatif mudah bagi organisasi untuk ikut campur dan memainkan peranan proaktif dalam pencegahan atau pengeksploitasian perkembangan issue tersebut. Bagaimanapun juga, sulit untuk menentukan apakah issue tersebut penting atau tidak, dan kadang-kadang issue tersebut dibiarkan menguap begitu saja karena manajemen lebih memperhatikan masalah lain yang dianggap lebih penting. Meski sulit untuk mengetahui apakah issue tersebut tak berkembang atau justru meningkat intensitasnya, namun pihak manajemen seharusnya tidak berdiam diri saja.

-           Faktor dominan dalam perkembangan issue dalam fase ini adalah liputan media. Sebelum issue mencapai tahap berikutnya, mereka yang terlibat kadang-kadang mencoba untuk menarik perhatian media sebagai alat untuk mempercepat perkembangan issue. Liputan ini akan menjadi faktor penting yang harus dipertimbangkan sebagai penyebab issue berkembang.

-           Tahap ini sangat penting karena memiliki efek mempercepat perkembangan issue. Karena itu sangat penting bagi perusahaan yang menjadi target untuk melakukan monitor yang reguler dan efektif terhadap lingkungan bisnis, peraturan perundangan dan sosial dalam rangka mengidentifikasiissue tahap 2 serta mulai memformulasikan rencana tindakan untuk mengelola issue tersebut.

TAHAP 3 – Organisasi: Issue yang Tengah Berlangsung dan Issue Krisis

-           Mediasi membawa tingkatan beragam terhadap organisasi. Posisi-posisi menguat. Beberapa kelompok mulai mencari resolusi atas konflik tersebut, baik resolusi yang dapat diterima menurut kepentingan mereka atau setidaknya yang dapat meminimalkan kerusakan potensial.

-           Dalam proses kebijakan publik, masyarakat atau para kelompok ini harus dilihat sebagai sesuatu yang dinamis. Seringkali mereka adalah kelompok-kelompok yang terdiri dari para individu dengan tingkat komitmen beragam yang menghadapi suatu problem yang sama, menyadari bahwa problem tersebut hadir dan mereka bersatu dengan beberapa cara untuk melakukan sesuatu terhadap problem tersebut. Kelompok-kelompok ini tidak statis dan tingkat organisasi mereka, pendanaan serta pengetahuan akan medianya sangat beragam. Mereka mungkin adalah jaringan informal yang terdiri dari orang-orang yang berbagi informasi melalui internet dalam mencari resolusi atas suatu konflik, atau mereka bisa sangat terorganisir, saling berhubungan dengan baik, serta didanai oleh suatu komitmen yang intens dan fokus.

-          Ketika kelompok-kelompok ini menggerakkan sudut pandang dan tujuan mereka serta mencari cara mengkomunikasikan posisi mereka, konflik mencapai tingkat yang terlihat oleh publik yang akhirnya mendorong issue tersebut ke dalam proses kebijakan publik. Selanjutnya, perhatian publik yang meningkat memotivasi para pemimpin berpengaruh untuk menjadi bagian dari konflik yang timbul dan tekanan terhadap institusi terkait untuk mencari resolusi atas konflik tersebut pun meningkat.

-           Pada fase “tengah berlangsung”, issue telah berkembang dan menunjukkan potensi penuh terhadap mereka yang terlibat. Menjadi sulit untuk mengubah issue karena ia sudah menjadi permanen dan menyebar dengan intensitas yang meninggi.

-           Pihak-pihak berbeda yang terlibat menyadari pentingnya issue tersebut dan sebagai respon, menekan institusi peraturan perundangan agar turut terlibat.

-          Seperti yang digambarkan oleh diagram siklus issue, hampir tidak ada waktu ketika issue berubah dari status “tengah berlangsung” menjadi “krisis” untuk mencapai institusi formal seperti otoritas peraturan perundangan yang memiliki kekuasaan untuk ikut campur dan memaksakan batasan terhadap organisasi/industri tersebut sebagai cara untuk meredakan situasi. Contohnya adalah ketika Exxon Corporation di tahun 1989 menumpahkan minyak mentah di perairan dekat California, A.S. sehingga mengakibatkan perubahan kebijakan publik bahwa setiap tanker pengangkut minyak mentah yang melewati laut harus dirancang memiliki dua badan kapal.

TAHAP 4 – Resolusi: Issue Laten

-           Sekali issue mendapatkan perhatian publik secara resmi dan memasuki proses kebijakan, baik melalui perubahan peraturan perundangan atau ketetapan, usaha untuk meredakan konflik menjadi lebih lama serta mahal. Objek dari proses kebijakan publik adalah pemaksaan atas pembatasan yang tidak dikondisikan kepada seluruh pihak terhadap konflik tersebut, baik untuk keuntungan atau untuk kerugian mereka.

-          Jadi sekali issue telah menjalani siklus penuh, ia akan mencapai ketinggian dari tekanan yang memaksa sebuah organisasi untuk menerimanya tanpa persiapan.

Akhirnya, sebuah issue yang dibiarkan saja atau terlambat diidentifikasi sehingga terlanjur berkembang dan mencapai siklus yang penuh akan berubah menjadi krisis.

REFERENSI 

Kriyantono,Rachmat.(2012).Public Relation & Crisis Management : Pendekatan Critical  Public Relations Etnografi Kritis & Kualitatif.Jakarta:Kencana Prenada Media.

Media.Lisa,Maggart.(1994).Bowater Incorporated - A lesson in crisis communications. Public  Relations Quarterly; Fall 1994; 39, 3; Academic Research Library pg. 29

 Kriyantono,Rachmat.(2008).Public Relations Writing.Jakarta:Kencana Prenada